Что полагается, если мне поручили обучение нового сотрудника?

Адаптация нового сотрудника – правила, этапы, нюансы

Что полагается, если мне поручили обучение нового сотрудника?

Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте – тот еще стресс.

Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды.

Вперед!

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая – помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая – освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать – все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Правило первое – начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы.

Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная.

А новенькому – нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски нужного кабинета – пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе – представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство – сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса – не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное – знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать.

Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент – в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье – вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа.

Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания – все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно.

Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое – оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой.

Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее.

Мы уже писали про токсичных сотрудников – оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен – он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех – работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

Теперь перейдем к более важной части – профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Правило первое – оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник – профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь.

Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе.

Не спрашивайте прямо – часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

  • какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
  • чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
  • чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом – спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.

Правило второе – всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все – это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами – попросите разобраться в задаче других работников.

Правило третье – первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность – не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое – обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности – будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале – в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение.

Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все – и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют.

Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне – вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое – интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что – не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте.

Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой.

К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое – интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник – отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах.

Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему.

Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое – сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка.

Если специалист только после университета или колледжа – вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ.

Или просто их не замечаете – это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение – учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения – достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

Несколько общих советов напоследок

  1. Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
  2. Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
  3. Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите – говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание – будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
  4. Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-pomoch-adaptirovatsya-novichku

От новичка к душе компании. Секреты адаптации новых сотрудников

Что полагается, если мне поручили обучение нового сотрудника?

Первые дни на рабочем месте могут стать определяющими для всей карьеры на предприятии или в компании.

Как провести период адаптации не просто безболезненно, а наиболее эффективно? Когда новому сотруднику важно доказать свои способности, быть принятым в коллектив, уяснить нормы и правила фирмы, а также показать свои первые результаты? Секретами грамотной адаптации нового сотрудника с читателями SR делится специалист в области кризисной коммуникации и работы с персоналом, бизнес-тренер Аня Пабст.

Вы долго искали подходящего человека на открытую вакансию и, наконец, нашли того самого специалиста с необходимым опытом работы, умеющего великолепно находить подход к клиентам и договориться с любым из них, отличного продажника – задача выполнена! Но это не значит, что стоит расслабиться и пожинать плоды успешного рекрутинга. Первые месяцы работы фактически определяют успешность карьеры сотрудника на новом месте, и правильная мотивация в это время важна, как никогда. Но выяснился интересный факт: разработкой и сопровождением программ адаптации персонала считают необходимым заниматься почти 60% кадровиков, но реально этим занимаются едва ли 40%.

Адаптация – это процесс активного приспособления человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства/коммерческой деятельности, включение в коммуникативные сети внутри коллектива, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Сам процесс практически всегда является стрессовым, и задача руководителя – сделать ситуацию для новичка более комфортной с одной стороны, а с другой – дать ему возможность приспособиться и проявить себя, успешно выполняя задания и реализуя проекты.

При этом ему нужно адаптироваться и к новому руководителю, и к коллегам, и к предприятию с его корпоративными правилами в целом.

Оптимизировать адаптацию можно с помощью корпоративного обучения, которое начинается с подробного рассказа о компании, корпоративной этике, устройстве предприятия и его достижениях.

Корпоративные книги, если таковые имеются в компании, также облегчают период адаптации.

Первое впечатление – самое важное

Адаптация делится на четыре этапа. Первый – оценочный – определяет уровень подготовки новичка, чтобы разрабовать наиболее эффективную программу адаптации. Если новый сотрудник уже имеет опыт работы в аналогичных подразделениях и отделах, период его адаптации будет минимальным. Однако, и в этом случае есть варианты решения уже известных задач, которые непривычны новичку.

На втором этапе – ориентации – происходит практическое знакомство работника с обязанностями и требованиями; в процессе участвуют как непосредственный руководитель, так сотрудник службы управления персоналом.

Третий этап называют «действенной адаптацией».

Он заключается в непосредственном приспособлении нового сотрудника к своему статусу, а его успех во многом обусловлен степенью включения в межличностые отношения в коллективе.

Важно, чтобы на этом этапе новичок мог действовать в нескольких сферах, апробируя новые знания об организации и механизмы работы. На данном этапе особенно важна совместная оценка эффективности, проб и ошибок.

Завершается процесс адаптации этапом под названием «функционирование». Он характерен постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Если адаптация происходит спонтанно, без специальных мероприятий со стороны руководства и кадровиков, он может занять год-полтора работы. Но при эффективной организации он может наступить уже через несколько месяцев.

А это значит, что сотрудник выйдет на хорошие показатели работы намного раньше, что непосредственно отразится на доходах предприятия.

Согласно данным исследования Европейской ассоциации менеджеров, средняя продолжительность адаптации – от 3 до 12 месяцев, причем самыми сложными являются два-три первых, тем более что они совпадают с испытательным сроком, несущим дополнительную стрессовую нагрузку. Именно в это время профессиональные навыки и межличностные компетенции сотрудника находятся под пристальным вниманием как со стороны менеджмента, так и его новых коллег.

Мотивация и эффективность

Каждый из вышеназванных этапов адаптации влияет на мотивацию новичка.

Даже такие небольшие затрудения, как задержка с выдачей пропуска или созданием собственной электронной почты, скажутся на энтузиазме нового сотрудника.

Поэтому и оповещением охраны, и подготовкой рабочего места стоит озаботиться заранее, как и подбором наставника, который не только введет в курс дела, но и поможет с вышеозначенными мелочами.

Начальник отдела или наставник ответственны и за то, чтобы новичок был ознакомлен с дресс-кодом, правилами внутреннего распорядка, целями компании и даже с особенностями парковки и местонахождением корпоративной столовой или кухни.

Корпоративные табу – например, запрет на проверку личной почты или частные беседы по рабочему телефону – также озвучиваются заранее. Первый разговор с руководителем/наставником должен быть обстоятельным.

Основная задача – обсудить с работником, чем конкретно он сейчас займется и как его деятельность вписывается в повседневные задачи отдела или всей компании.

Необходимо найти золотую середину между чрезмерным потоком информации с горой заданий и ситуацией, когда новичка игнорируют и предоставляют самому себе.

Во многом мотивация сотрудника зиждется на «чувстве локтя» в первые дни и уверенности, что его не оставят одного разбираться с трудностями.

Эффективной мерой является представление нового сотрудника, которому предлагается стать спикером на совещании и рассказать о себе, своих навыках и планах в компании. С одной стороны, это тест на коммуникационные способности, с другой – акт принятия в семью.

Новый сотрудник отвечает на вопросы и, чувствуя интерес, преодолевает адаптационные барьеры. Плюсом такое выступление является и для остальных сотрудников, которые не удивляются, встречая новое лицо в коридоре, и не должны долго «приглядываться» к новичку в попытке наладить контакт.

Если процесс адаптации начался успешно с самого начала, это принесет не только финансовую выгоду компании, но и мотивационные бонусы самому сотруднику.

Адаптация также может сопровождаться кризисами, когда новичок сталкивается со все более сложными заданиями, а иногда – проблемами и конфликтами вместе с растущим давлением социальной среды. Мотивация в этот период зависит от внешних и внутренних факторов.

Среди первых – адаптационные мероприятия, оптимизация рабочего процесса, формирование отношений в коллективе. Внутренняя мотивация человека связана со способностью преодолевать стресс, который, по сути, сопровождает весь процесс адаптации.

На других посмотреть и себя показать

Социальная адаптация в коллективе, связанная с принятием норм поведения, корпоративных ценностей, сопровождается повышенной мотивацией на установление личных и деловых отношений с коллегами.

Чем прозрачнее отношения внутри компании, тем легче адаптируется новый сотрудник.

Скорость в преодолении социального барьера зависит как от личности новичка, так и адаптационных навыков его наставника или руководителя.

В начале работы сотрудники весьма зависимы от мнения окружающих и ищут социального одобрения – как внутри компании, так и за ее пределами. Во втором случае им важно, насколько престижно выглядит новое место работы в глазах их друзей, коллег и знакомых.

Мотивацию в этом случае поддержат подробные сведения о миссии, достижениях, истории развития компании и личной миссии сотрудника, который пришел сюда работать.

Это тесно связывает социальную адаптацию с организационной, когда новичок вживается в новый организационный статус и принимает существующие механизмы управления.

Адаптация на новом месте – этап, когда наоболее ярко выражен мотив достижений

Ощутимые результаты в работе – повышение продаж, появление новых клиентов, успешная реализация проекта – как никогда важны для мотивации сотрудника. Сейчас новый сотрудник испытывает гораздо больше удовлетворения от результатов работы, чем от ее процесса. У «старичков» ситуация может быть противоположной.

Учиться на ошибках – не зазорно

Важной составляющей является обратная связь с непосредственным начальником, а также с менеджером по персоналу.

Оценка результативности, обсуждение проблем и предложений – все это дает новому сотруднику мощный мотивационный стимул. Не факт, что в работе все будет складываться. На начальном этапе нередки ошибки и недоработки.

Поэтому еще одним важным фактором является культура отношения к ошибкам, существующая на предприятии.

Если к ошибкам относятся как этапу профессионального развития, моментам, которые несут новые знания и опыт, новый сотрудник не будет бояться проявить инициативу, даже если есть риск ошибиться.

Чувствуя поддержку начальника и коллег, он не только не потеряет мотивацию, но и повысит ее – стремясь сделать все лучше и правильнее.

Учиться на ошибках, а не бояться их – важнейший механизм успешной адаптации на рабочем месте.

На грамотном отношении к ошибкам сотрудников строится уверенность нового работника в своих силах и его умение действовать самостоятельно.

Этот навык развивается в процессе адаптации и играет ключевую роль в процессе делегирования полномочий.

Руководитель поддерживает новичка и советует, как поступить в трудных случаях, но доверяет сотруднику самому принимать решения в процессе выполнения того или иного задания.

Доверие – важная составляющая процесса адаптации

Руководитель должен доверять своему сотруднику, а сотрудник должен доверять руководителю, например, в том, что тот полагается на его мнение в тех или иных вопросах и впоследствии спросит именно за то, что поручил сделать.

В идеале, грамотное делегирование полномочий и распределение обязанностей должно создать такую атмосферу на предприятии, когда каждый сотрудник знает сферу своей ответственности и выполняет задания, отвечая за результат перед своим непосредственным руководством.

Тогда и процесс адаптации каждого нового работника будет проходить легче и безболезненнее, а новички быстро станут лояльными сотрудниками, которые связывают свои карьерные перспективы именно с вашей компанией.

Эта статья была опубликована в номере 147 печатной версии журнала.

Первые дни на рабочем месте могут стать определяющими для всей карьеры на предприятии или в компании. Как провести период адаптации не просто безболезненно, а наиболее эффективно? Когда новому…

Источник: https://www.shoes-report.ru/articles/upravlenie_magazinom/sekrety_adaptatsii_novykh_sotrudnikov_ot_novichka_k_dushe_kompanii/

Восемь сценариев адаптации нового сотрудника

Что полагается, если мне поручили обучение нового сотрудника?

Как уже давно сложилось в практике большинства компаний, обязанность адаптировать нового сотрудника традиционно ложится на плечи HR-менеджера или же непосредственного руководителя.

Многие организации специально для адаптации новичка разрабатывают специальные вводные программы, которые позволяют новому сотруднику быть в курсе событий компании, ознакомиться со своими прямыми обязанностями и познакомиться с новыми коллегами.

В свою очередь руководитель в процессе адаптации новичка должен ответить себе на несколько важных вопросов:

  • Насколько компетентен новый сотрудник?
  • С задачами какой сложности он сможет справиться?
  • Как правильно выстроить взаимодействие с этим сотрудником?
  • Сколько персонального внимания руководителя ему действительно необходимо?
  • Какие требования предъявить к его работе?
  • Что можно ожидать от этого сотрудника?
  • Какого качества поддержка или обучение ему может потребоваться?

Если менеджер не отвечает на эти вопросы или ошибается в ответе на один из них, могут иметь место различные крайности.

Например, руководитель может самоустраниться и поручить нового сотрудника, который возглавит стратегически важное направление в функции, его коллегам: поручить рассказать что-то о компании, показать какие-то презентации.

Руководитель может, не погружая в нюансы работы, сразу поручать выполнение ответственных и сложных поручений только что окончившему вуз ассистенту или, наоборот, опекать избыточным контролем сильного и зрелого специалиста.

Как следствие, не всем новым сотрудникам удается предоставить ожидаемый результат и тем более раскрыть свой потенциал.

В этой связи мы хотели бы предложить линейным руководителям восемь различных сценариев адаптации, опираясь на которые, менеджеры смогут конфигурировать адаптационные мероприятия для нового сотрудника в зависимости от его компетентности, значимости и важности его должности и аспектов.

«Собаковод-инструктор». Характерной особенностью данного сценария является то, что нового сотрудника поручают на попечение человека, ответственного за работу с кадрами, или своему первому руководителю.

Новичку кратко объясняют принципы работы компании, знакомят с сотрудниками, показывают рабочее место и объясняют, что он должен делать. Вся работа сотрудника основывается на постоянных указаниях сверху, без предоставления сотруднику разъяснений, не интересуясь его отношением к работе.

Очевидное преимущество данного сценария в том, что с первых же дней компания начинает получать отдачу от работы сотрудника. Вместе с тем, потенциальным узким местом может стать то, что сотрудник выполняет работу, часто не зная ее цели, он не получает возможности обучаться и развиваться.

Кроме того, сознательных и самостоятельных сотрудников такой подход к работе демотивирует.

«Медовый месяц». В рамках данного сценария руководитель вначале старается избегать директивных указаний и негативной реакции с целью создать благоприятное первое впечатление сотрудника о компании. Новичка радушно принимают, знакомят с офисом, в том числе и с руководителями высшего звена, часто в пафосном тоне и праздничной атмосфере.

Как только новый сотрудник включается в работу, оказывается, что в реальности работа отличается от той, какой он представлял ее себе в течение первых дней в новой организации. Данный сценарий приносит дивиденды в виде приподнятого настроения сотрудника в первые дни на работе и мощного фундамента для лояльности к организации.

Потенциальный риск заключается в том, что сотрудник может сильно разочароваться в работе и коллегах.

«Естественный отбор». Нового сотрудника сразу же нагружают полным объемом работы по принципу «либо утонет, либо выплывет», ссылаясь на его предыдущий опыт.

На обучение новичка не выделяется времени — считается, что сказанного один раз должно быть достаточно. Очевидны преимущества подобного сценария — новичок получает свободу действий.

Однако недостаточно самостоятельных и опытных сотрудников такой подход может испугать.

«Лабиринт Минотавра». Данный сценарий заключается в том, что руководитель ставит задачи по принципу «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», нечетко определяя обязанности и ожидания от нового сотрудника.

Руководитель не подчеркивает, какие цели из множества обязанностей являются для нового подчиненного самыми важными, а также не указывает на направления, на которых от подчиненного ожидается максимальный результат.

Недостатком данного сценария является то, что новичкам трудно расставить приоритеты в заданиях и сконцентрироваться на главном. Но вместе с тем сотрудник получает свободу для действий и поле для творчества и может проявить себя.

«Миссия невыполнима». Руководитель переоценивает возможности нового сотрудника и ставит ему задачи или сроки, которые на самом деле нереалистичны.

В управленческой практике такой прием позволяет увидеть настоящий потенциал сотрудника, все его скрытые и явные способности, умение действовать в жестких условиях, и именно в этом достоинство данного сценария.

К недостаткам можно отнести риски, связанные с тем, что сотрудник может не выполнить поставленные цели, «потерять лицо» и обвинить руководителя и компанию в неадекватном менеджменте.

«Молчаливое привидение».

Данный сценарий позволяет новым сотрудникам первое время на протяжении всего рабочего времени перемещаться по организации и наблюдать за тем, как работает каждое подразделение или отдел и какой вклад эти структуры вносят в общее дело.

После того, как новичок покажет, что получил знания, которые позволят ему выполнять свою работу, он приступает к выполнению собственных обязанностей.

Такие программы сопровождаются обучением, на которых новичку предоставляются общие сведения о политике и ценностях компании. Очевидное преимущество данного сценария в том, что у новичка формируется целостное представление о компании и о своей роли в ней. В качестве недостатка можно выделить то, что в этот период новичок работает непродуктивно и не приносит прибыли компании.

«В случае пожара — звоните…». Руководитель предполагает, что новый сотрудник не нуждается в детальных разъяснениях, поскольку если столкнется с трудностями, всегда может обратиться к нему за советом.

Как следствие, сотрудники получают свободу действий, им также предоставляется возможность проявить самостоятельность.

Однако возможны следующие недостатки: у новичка может возникнуть впечатление, что о нем не заботятся, у него будут вопросы, которые он не задаст (вероятны ситуации, когда новый сотрудник даже не поймет, что нуждается в помощи), как следствие — возрастет риск появления ошибок в работе.

«Подмастерье». В рамках данного сценария нового сотрудника опекают его опытные коллеги, постепенно обучающие его профессиональным приемам, в сфере которых являются экспертами.

Данный сценарий позволяет новичку не только приобрести навыки, но и развить в себе усердие и лояльность. Кроме того, между новичком и наставниками устанавливаются продуктивные рабочие взаимоотношения.

Руководителю важно понимать, что результаты такой работы могут сойти на нет, если наставник испортит свою репутацию в глазах новичка или будет недобросовестно выполнять свои обязанности.

Возможности применения сценариев

Каждый сценарий может дать требуемый результат — мотивированного сотрудника, выполняющего поставленные задачи. В каких ситуациях целесообразно использовать тот или иной сценарий?

1.

«Собаковод-инструктор» можно применять, если работа, которой будет заниматься новый сотрудник, проста или хорошо описана в стандартах и должностной инструкции, и речь идет преимущественно об ассистентской позиции. Остерегайтесь применять этот сценарий по отношению к более-менее опытным специалистам: компетентных профессионалов раздражают прямые указания и отсутствие возможности вести диалог с руководителем.

2.«Медовый месяц» имеет смысл использовать в ситуациях дополнительной «продажи» компании, когда кандидат особенно ценен, например, своими связями или опытом работы.

Опыт показывает, что нередко многие «звездные» сотрудники, приняв приглашение о сотрудничестве с одной компанией, продолжают некоторое время рассматривать другие варианты.

Как правило, в таких ситуациях данный сценарий позволяет сразу концентрировано показать все возможные преимущества работы в данной организации и повлиять на решение сотрудника. И конечно, использовать данный сценарий для всех без исключения сотрудников более чем не рационально в силу больших затрат.

3.«Естественный отбор» не целесообразно использовать с не имеющими бизнес-опыта сотрудниками или сотрудниками, никогда не работавшими на прежних местах работы с данными задачами. В свою очередь это более чем подходящий способ ввести в должность уже опытного специалиста, хорошо ориентирующегося в основах своей профессии, имеющего продолжительный стаж.

4.«Лабиринт Минотавра» подойдет в двух ситуациях. Во-первых, если речь идет об адаптации сильного и состоявшегося профессионала топ-уровня.

Во-вторых, если сотруднику в рамках его обязанностей будет необходимо ориентироваться в ситуациях неопределенности.

В других ситуациях (рядовые сотрудники для обычной и предсказуемой работы) использование данного сценария способно выступить сильным демотиватором.

5.«Миссия невыполнима» целесообразно использовать, если новый сотрудник достаточно амбициозен, претендует на высокий статус, заявляет о своих больших способностях или «продает» себя очень дорого.

В этом случае данный сценарий позволит понять, насколько самопрезентация новичка соответствует действительности. Еще одна возможная ситуация, в которой речь может идти о подобном сценарии, — адаптация руководителя топ-уровня.

Мы не рекомендуем использовать данный сценарий для сотрудников, комфорт и безопасность для которых значимы с точки зрения мотивации.

6.«Молчаливое привидение» может быть использовано в ситуациях ввода в компанию нового руководителя или необходимости решения каких-либо сложных и комплексных задач, требующих свежего и системного взгляда на ситуацию. Очевидно, использование данного сценария для адаптации ассистентов и рядовых специалистов избыточно.

7.

«В случае пожара — звоните…» можно использовать, если сотруднику хорошо знакома его работа, он выполнял ее ранее, больших отличий между стандартами ее выполнения на его предыдущем месте и в данной компании нет. Мы не рекомендуем использовать этот сценарий со специалистами, не имеющими бизнес-опыта, недавно окончившими вуз, а также в других ситуациях, где значимо выполнение определенных стандартов.

8.

«Подмастерье» как сценарий может быть востребован в продажах при адаптации торговых представителей, а также для большинства офисных сотрудников, чья работа достаточно регламентирована стандартами компании и не представляет собой сложности. Состоявшимся специалистам, руководителям, «звездам» данный подход может показаться чересчур медленным, кроме того, сотрудники такого рода предпочитают работать напрямую с руководителем и отсутствие контакта с ним может демотивировать их.

Использование предложенных сценариев позволит руководителям не только повысить эффективность процесса адаптации, но также, по завершению адаптационного срока, более четко понять, насколько новый сотрудник подходит для выполнения задач, которые стоят перед ним.

Источник: www.naim.ru

Источник: http://adaptation360.ru/vosem-stsenariev-adaptatsii-novogo-sotrudnika

Адаптация нового сотрудника: курс на ускорение

Что полагается, если мне поручили обучение нового сотрудника?

Следующий сценарий разыгрывается в компании почти ежедневно: новичок с энтузиазмом приходит на работу в свой первый рабочий день, и его встречает специалист кадровой службы с кипой обычных для такого случая документов: налоговые формы, анкета на открытие зарплатного счета, условия страховки, а также учетные записи электронной почты и Интернета.

Зачастую на этом заканчивается процесс введения сотрудника в должность, если не считать тех редких случаев, когда ему устраивают беглый осмотр офиса, называют имена коллег, устраивают быструю встречу с боссом, а затем передают новичка в распоряжение напарнику, который может и не быть готовым ввести нового сотрудника в общий рабочий ритм. В результате первый рабочий день нового сотрудника оказывается скомканным.

До недавнего времени лишь немногие компании уделяли внимание формированию «правильного» опыта по адаптации для новых сотрудников.

Большинство же лишь соблюдали требования трудового законодательства, выполняя стандартные тактические действия и оставляя в стороне задачу создания стратегического подхода к проблеме, который подразумевает радушный прием и ориентирование новых сотрудников на достижение целей повышенной продуктивности в работе.

К сожалению, подобное упущение может стать самым большим препятствием на пути к ускорению адаптации сотрудников и одновременно большой ошибкой, которую допускает работодатель по отношению к новым членам коллектива.

Все больше и больше компаний понимают, что правильный подход в этом вопросе требует признание того факта, что адаптация новых сотрудников как процесс может длиться неделями и даже месяцами и может касаться различных заинтересованных лиц, с чьими интересами необходимо также считаться. Хорошая новость состоит в том, что программы по введению сотрудников в должность становятся комплексными, системными и более эффективными. Плохая же новость в том, что приходиться поступиться ресурсом времени.

Ускоренный процесс адаптации требует поиска «золотой середины» между тщательностью и скоростью, что ведет к постановке вопроса: «Как лучше и быстрее вводить сотрудников в должность, чтобы они начали сразу вносить свой вклад в общую работу?».

Адаптация новых сотрудников подразумевает партнерство

Зачастую компании делают один общий и неверный вывод о том, что новые сотрудники готовы перейти в распоряжение к своим менеджерам сразу после того, как они заполнили необходимые формуляры.

Такое понимание существует оттого, что специалисты по работе с персоналом очень часто видят свою задачу лишь в контроли за процессом адаптации сотрудников, в то время как они должны управлять этим процессом.

Если же отдел по работе с персоналом лишь контролирует процесс, то (по понятным причинам) очевидно стремление службы по персоналу рассматривать адаптацию новых сотрудников сквозь призму своих собственных потребностей: формуляров, страховок и базовой корпоративной культуры.

Ключом к ускоренной адаптации, тем не менее, является понимание этого процесса как более широкого явления, которое требует участие многих партнеров: IT, юридической службы, отдела по работе с клиентами, менеджеров по коммерческой деятельности и производству.

Все они играют роль в дальнейшем успехе новых сотрудников, однако часто они с самого начала остаются за рамками процесса адаптации, оставляя, на деле, свои функции службе по работе с персоналом.

И наоборот, когда применяется модель управления процессом адаптации и наставничества, эти многочисленные заинтересованные партнеры помогают формировать адаптационный процесс так, чтобы он отвечал и их потребностям тоже.

В результате получаются осведомленные, вовлеченные в работу и продуктивные сотрудники с самого начала. Ключевой момент здесь в том, что процесс адаптации, а именно его ускоренный тип, является слишком ответственным мероприятием, чтобы быть оставленным в распоряжение только одному подразделению.

Скорее всего, здесь надо объединять усилия сразу нескольких департаментов.

Адаптация новых сотрудников: стратегическое мышление

Контроль адаптации новых сотрудников только со стороны службы по работе с персоналом, чаще всего, является следствием недооценивания руководством важности этого процесса.

Он не рассматривается как рычаг управления, поэтому здесь мало шансов, что процесс может стать чем-то большим, чем просто формальным мероприятием, отвечающим основным требованиям по трудоустройству.

Немного стоит подумать о том, сколько времени занимает заполнение новым сотрудником всех формуляров, а также о том, что происходит после того, как последняя форма заполнена.

Это может и не быть проблемой для службы по работе с персоналом, однако проблема существует для других заинтересованных сторон из-за потенциальных последствий в долгосрочной перспективе.

Возьмем, к примеру, менеджеров или супервайзеров, которые забирают новобранца после вводного инструктажа.

Отношение руководства к новым сотрудникам чаще всего является важнейшим предшественником успеха, почему же тогда так мало уделяется внимания пониманию новыми сотрудниками ожиданий их начальства и знанию ими своих задач на новой работе?

Отсутствие четкого плана по адаптации может негативно сказаться на общем отношении новичков к компании. Наставничество талантливыми, профессиональными менеджерами гарантирует, что все факторы будут учтены.

Анкетирование и опросы на выходе вновь принятых сотрудников показали, что некоторые из них чувствовали себя не совсем комфортно на новых рабочих местах. В некоторых случаях так получалось из-за того, что их менеджеры руководили работой в департаменте отлично от тех разъяснений, которые были доведены до нового сотрудника в его первый день работы.

Когда все заинтересованные стороны принимают активное участие в интеграции новых работников в корпоративную культуру, вероятность путаницы в понимании единства цели снижается. Вот почему не одна структурная единица должна быть собственником процесса или осуществлять контроль над ним – это должно быть обязанностью всей компании.

Технологии помогают новым сотрудникам стать частью компании

Каким образом компании могут успешно выполнить важную работу по адаптации новых сотрудников? Одним из решений такой задачи является эффективное использование технологий на стадии, предшествующей первому рабочему дню.

Компания «Капитал Уан» (Capital One), например, разработала серию электронных обучающих модулей, с которыми новые сотрудники могут ознакомиться на веб-сайте организации перед первым рабочим днем.

На сайте присутствует информация по корпоративной культуре, ценностям и направлениям деятельности, также там представлены необходимые формуляры в формате PDF, которые можно скачать заранее, до начала вводного инструктажа у работодателя . Новые сотрудники даже могут заполнить все эти формы до того, как они придут в первый раз на работу в эту компанию.

Такой подход доказал свою эффективность и успешность, т.к. он оставляет новобранцу больше времени для первоначального личностного контакта с коллегами.

В целом, процесс ориентирования нового сотрудника обычно занимает около четырех часов, включая встречи с наставниками или коллегами, когда как в других компаниях на это уходит целый день или даже больший отрезок времени.

Показатели эффективности бизнес-процессов в компании «Капитал Уан» демонстрируют высокую степень удовлетворенности вновь принятых сотрудников таким подходом.

Для менеджеров компания создала специальный веб-сайт на корпоративном портале, посвященный процессу адаптации их новых сотрудников.

Нужно всего лишь несколько раз кликнуть компьютерной мышью, чтобы загрузить и заполнить документы с описанием необходимого оборудования, учетных записей электронной почты, ноутбуков, идентификационных данных нового сотрудника, а также использовать в своих целях подробный набор инструкций, заметок, шаблонов для подготовки самого менеджера и его команды. Итогом таких действий является последовательный подход с качественными результатами, при котором вновь нанятые сотрудники получают хороший старт в отношениях с их новыми начальниками.

Предлагаем ознакомится с уникальным опытом Дэвида Кашмэна, который прошел через процедуру, называемую «Резкий старт», которая была разработана компанией «Капитал Уан», куда он пришел с прежнего места работы, а в итоге возглавил департамент стратегического развития человеческих ресурсов компании.

«Я думаю, такой подход придал мне чувство уверенности, и я осознал, что все находится под контролем, особенно в период вводного ориентирования в отделе работы с персоналом.

Обычно в первый рабочий день ты испытываешь совсем иные чувства.

Позже мой менеджер специально подстроил под меня остальную часть процесса с учетом моих потребностей, что позволило мне очень быстро начать работать продуктивно и более тесно познакомится с коллегами».

Донна Катэна, представитель компании за рубежом, также высоко оценила такой подход, где в центре оказывается новый сотрудник.

«Я смогла ознакомиться с деятельностью компании с помощью корпоративного интранет-сайта компании, где у меня была возможность пообщаться с другими группами сотрудников, которые были очень дружелюбны».

Большинство новичков чувствуют вдохновение и восторг по поводу перехода на новое место работы по многим причинам, включая желание работать в ином окружении, познакомиться с новыми людьми, стать частью другой корпоративной культуры и порвать с прошлым.

Процесс ускоренной адаптации эффективно использует эти волнительные чувства, превращая их в дополнительную мотивацию нового сотрудника.

Чем скорее компаниям удается настроить сотрудника на новую работу посредством организации встреч с менеджерами и коллегами, а также передачи знаний о том, как можно работать успешно и продуктивно, тем быстрее организация начинает «пожимать плоды» такого подхода.

Комплексный подход к успешной адаптации нового сотрудника

Комплексный подход, включающий четыре отдельных элемента, является основой стратегии адаптации новых сотрудников

• Обучение: обучение нового сотрудника целям деятельности компании, предоставление информации об ожиданиях руководства по вкладу новичка в общий успех компании.

• Тренинг: предоставление новому сотруднику необходимых инструментов и информации для обеспечения высокой продуктивности его работы с самого начала.

• Аккультурация: погружение новичка в корпоративную культуру компании, ее ценности и язык.

• Ассимиляция: создание комфортных условий, позволяющих новому сотруднику выполнять свои функции в соответствии с рабочей атмосферой и культурой компании.

Лучшие практики по ускоренной адаптации новых сотрудников указывают на необходимость вовлечения в процесс межфункциональных команд, которые бы разрабатывали методы практического применения всех четырех элементов.

Такие команды должны состоять из менеджеров и супервайзеров, выбранных с учетом их знаний о работе с вновь принятыми сотрудниками и способностей гармонично сочетать свои интересы с интересами новых сотрудников.

Эта команда будет способна лучше всех объяснить, как все устроено в компании, а также провести обучающие семинары, результатом которых станет высокая производительность труда.

Командный подход является эффективным методом, снижающим затраты временных и денежных ресурсов и приносящим пользу как компании, так и новому сотруднику.

Ускорение адаптации не является побочным продуктом такого подхода – это, скорее, желаемый результат, потому что процесс ориентации будет учитывать как потребности сотрудника, так и цели компании.

При разработке процедуры адаптации создайте так называемую карту программы по адаптации и попытайтесь проследить все взаимосвязи и трудности, привлекая к этому все заинтересованные стороны. Попробуйте поработать над уменьшением продолжительности процесса адаптации. Скорее всего, вам удастся сократить процесс введения в должность новичка на несколько дней.

Инициативы на высшем уровне

Самым верным знаком того, будет ли ускоренная адаптация успешной или с треском провалится, является отношение к этому процессу со стороны руководства компании, особенно если ориентирование новичков заключается только в заполнении необходимых формуляров и посещении ими тренингов, эффективность которых можно поставить под сомнение. Работодатели, коллектив и новые сотрудники заслуживают лучшего, – такой результат получается, когда адаптация сотрудников рассматривается на уровне высшего менеджмента.

Просто разложите на множители стоимость рекрутинга и найма, а затем изучите процент отсева новичков, особенно если этот показатель зашкаливает. Подобные затраты представляются нелогичными. Снижение же уровня отсева означает и снижение расходов на содержание персонала.

Также это доказывает, что сотрудники вовлечены в рабочий процесс и считаю себя частью этого процесса.

Если адаптация персонала становится стратегической задаче, то создается такая атмосфера, при которой работники воодушевлены и вовлечены в работу, их деятельность продуктивна, планы всех заинтересованных лиц (особенно компании) представляются особенно четко.

Доказательства успеха

Чтобы оценить, насколько эффективно происходит процесс адаптации новых сотрудников, достаточно провести опрос среди клиентов компании. Если Вы получаете ответ, что новички располагают всем необходимым для работы, с готовностью исполняют свои трудовые обязанности, понимают культуру компании и знают, что от них требуется, значит, Вы хорошо справляетесь с задачей.

Затем следует использовать систему показателей, чтобы определить, ускоряется ли процесс адаптации или нет.

Начать можно с ответа на простой вопрос: сколько дней проходит от момента получения соискателем приглашения на работу до дня, когда сотрудник начинает работать самостоятельно? Получив эти данные, можно продолжить работу над усовершенствованием технологии, средств и методов управления процессом и модели командного участия.

Не нужно забывать, что самый верный путь к ускоренной программе адаптации заключается во влечении в процесс всех тех заинтересованных сторон, которые будут непосредственно контактировать с новым сотрудником (это та самая команда по ориентированию, о которой говорилось ранее).

А затем нужно просто разделить обязанности по адаптации сотрудника между всеми членами команды. Их вклад поможет резко увеличить продуктивность и даже развить лояльность сотрудника к компании. Именно поэтому ускоренная адаптация – это одна из самых важных инвестиций компании.

Тэд Форбс

Источник: https://hr-portal.ru/story/adaptaciya-novogo-sotrudnika-kurs-na-uskorenie

Консультант закона
Добавить комментарий